Être manager aujourd’hui dans une organisation agile c’est quoi ?

Introduction

Les transformations agiles amenées dans les organisations questionnent fondamentalement certains principes clés. Un de ceux-ci concerne la façon dont l’organisation récompense ses talents via le management, c’est-à-dire en proposant des évolutions par le management. Un des principes clés des transformations agiles est l’expertise plus que le management. Il s’agit d’un paradigme qui pourra mettre sous tension et reste souvent sous-estimé.

L’agilité amène deux principes structurants, tout particulièrement au niveau des équipes :  l’autonomie et la responsabilisation. Ces deux principes organisent la possibilité de soutenir d’une part la motivation et d’autre part l’excellente opérationnelle souhaitée dans la production de ces équipes.

La posture et les activités des managers doivent évoluer pour soutenir tout particulièrement ces 2 principes car il n’est pas si aisée pour un équipier qui jusqu’à présent, savait ce qu’il devait faire, et ne se poser pas de questions, il n’avait qu’à exécuter ce que le chef de projet lui demander de faire. 

Un autre principe sera tout autant chamboulé dans l’organisation, c’est la culture du reporting pour contrôler que les activités sont bien exécutées et correspondent bien à tout ce qui a été demandé. L’agile re questionne ce principe en se focalisant plutôt sur la culture du résultat et de l’impact plus que la culture du reporting.

Dans une transformation agile, certes ce sont les collaborateurs qui font la transformation. Parmi les collaborateurs, en particuliers les managers, souvent des leaders d’opinion dans l’organisation, sont des personnes essentielles pour embarquer l’ensemble des collaborateurs et favoriser la réussite de cette transformation.

En conséquence, les managers sont un facteur-clé entre autres pour ces différentes.

 

Pourquoi faudrait-il que les managers évoluent pour permettre à ces équipes agiles de réussir à faire de l’agile ? Pour tous les niveaux hiérarchiques, tous ces managers et managers de managers, sont-ils concernés de la même façon ? Quels sont les bénéfices pour eux amenés par l’agilité et ces transformations agiles ? 

Des principes structurants pour l’équipe introduits par une transformation agile

 

Les 10 Principes clés introduits par une transformation agile

1. Le collaborateur est invité à se responsabiliser plutôt qu’à être un exécutant.
2. L’équipe est aussi importante que les collaborateurs.
3. L’équipe s’inscrit dans un cadre d’autonomie, de responsabilité et de redevabilité. Ce cadre offre une forme d’élasticité dans la création, suppression ou redimensionnement d’équipe  dans une intention d’alignement de la stratégie et de l’exécution. 
4. Les managers soutiennent et aident les équipes et les collaborateurs à atteindre les objectifs pour lesquels ils se sont engagés. Ils favorisent la créativité et l’autonomie.  
5. L’organisation s’appuie sur un système managérial qui met en place une multiplicité de liens collaborateurs et managers. 
6. Il existe des missions encadrées (rôles ou fiches de postes) autour de la culture produit et de la culture technologique. Ces missions sont valorisées dans le parcours carrière. Des chemins de progression sont ouverts à tout un chacun et offrent une forte mobilité.
7. Une culture de la mesure, appuyée sur des indicateurs adaptés, factualise les résultats et la production de valeur de l’organisation et nourrit le pilotage, les enjeux et la qualité. 
8. La fonction RH connaît l’agilité et les attendus pour des collectifs “agiles”, et adopte des principes agiles pour répondre aux besoins de l’organisation et démontrer une congruence.    
9. Le droit à l’erreur est reconnu et s’inscrit dans une culture de l’amélioration continue à tous les niveaux de l’organisation.
10. L’organisation adopte une approche collaborateur-centric et fait preuve de transparence.

 

La plupart de ces principes mettent en évidence les attentes vis-à-vis des collaborateurs et donc une implication directe ou indirecte de la fonction RH pour le soutien qui leur sera fait. 

Les tensions générées par la transformation sur les collaborateurs

La transformation agile d’une organisation ou d’un pan de l’organisation met sous tension celle-ci. Elle concerne tous les niveaux, du collaborateur aux membres du Comex. En général, on voit des clients qui nous sollicite en tant que cabinet de conseil et nous disent “venez nous aider à nous transformer, transformer les équipes !”. Sponsor, directeur de département ou membres du Comex, ne pas se sentir concernés est un risque d’échec. 

Cette mise sous tension est dû à plusieurs facteurs :

• Se transformer implique de faire différemment. Parfois c’est dans la façon de s’organiser pour les équipes, et parfois ce sont des processus clés révisés comme la gestion de la demande. Cela modifie à la fois le geste et l’état d’esprit qui le sous-tend.
• Des collaborateurs qui changent sans que les managers ou la direction changent. Le manque de congruence ou d’exemplarité ou tout simplement des collaborateurs face à des injonctions paradoxales. 
• Accepter de ralentir pour avoir le temps de se transformer tout en essayant de garder les engagements pris vis-à-vis des métiers soumettant les équipiers à de fortes difficultés.
• Des missions recentrés sur des expertises qui mettent en avant des collaborateurs experts plus que des managers.
• Une plus forte implication et responsabilisation attendue des collaborateurs.
• De nouveaux rôles déconnectés d’un parcours carrière, avec des collaborateurs n’arrivant plus à se projeter dans une histoire proposée par l’organisation.
• Des managers intermédiaires à la fois dans l’opérationnel et hiérarchique à qui l’on vante des équipes autonomes et qui ne trouvent plus de place dans cette nouvelle organisation dite “agile”. Souvent leader d’opinion avec une capacité d’entraînement mais incapable d’en voir les bénéfices et être totalement convaincu du bien fondé.
• Des managers en difficulté pour évaluer compte tenu d’un lien plus distant avec le collaborateur.
• Des processus RH comme le recrutement déconnecté des nouvelles réalités. Une nouvelle génération ou des talents plus attentifs à une congruence avec des valeurs personnelles ou une marque employeur en rupture ainsi qu’une histoire dans laquelle ils peuvent croire. C’est aussi un recrutement déconnecté des besoins des équipes “agiles” où la collaboration, l’autonomie et la responsabilisation sont des savoir-être indispensables. Souvent, le recrutement est plutôt recentré sur des savoir-faire recherchés dans un CV ou bien un processus qui ne montre pas la mise en œuvre de principes d’agilité. 
• etc…

Toutes ces tensions sont générateurs de stress, démotivation, dé-responsabilisation, épuisement, perte de sens, etc…. Elles impactent le vécu des collaborateurs. La façon dont la transformation tiendra compte de ce facteur humain sera un facteur clé de réussite ou d’échec ou bien une difficulté à aboutir à une situation meilleure. Pour la fonction RH, dont la mission première est la gestion du vécu du collaborateur dans l’organisation, c’est plus qu’une opportunité. 

Plus qu’une opportunité pour les RH

C’est en effet une nécessité d’intégrer dès le début du projet de transformation la fonction RH. Selon la direction envisagée par la direction, la volonté de ne pas aller jusqu’à un certain point, les besoins des équipes “agiles” ne seront pas remplies. Des tensions apparaîtront. Et, pour les RH, c’est la possibilité d’anticiper et prendre du feedback du terrain au plus tôt. Parfois, on peut construire dans le cadre du dispositif de transformation des activités d’accompagnements individuels qui permettent d’offrir un espace de coaching. On peut accompagner des collaborateurs ou des managers en difficulté. C’est aussi la possibilité de dimensionner l’impact et l’effort qui devra être consenti par l’organisation pour réussir. Ou bien c’est aussi la possibilité d’anticiper les besoins en formations. C’est une façon de soutenir et favoriser la résilience pour obtenir plus d’adhésion.

 

Comme pour les équipes, les collaborateurs de la fonction RH sont aussi en difficulté et l’agilité pourrait être source de bénéfices. Parfois engorgés de sujets à réaliser, ayant peu de bande-passante, dans un fonctionnement en silo, ils voient l’agilité de loin, ne les concernant pas et surtout les mettant en rupture face aux attendus des collaborateurs en transformation.

 

La transformation a besoin des RH comme les RH ont besoin de cette transformation. Sortir d’une fonction souvent vue comme le bras de la direction et se remettre au service ou à l’écoute du vécu des collaborateurs, à travers la transformation, c’est retravailler l’impact du collaborateur dans sa contribution à l’atteinte des enjeux de l’organisation.

Des opportunités mais aussi des bénéfices pour les RH

Pour la fonction RH, utiliser les bénéfices de l’agilité pour revisiter certains processus RH ou bien tout simplement rendre plus efficace le fonctionnement de l’équipe RH  est possible aussi.

1. Vouloir adapter certains processus aux besoins en agilité peut être l’occasion de les simplifier.
2. Adopter une approche collaborateur-centric, c’est l’occasion d’adopter des approches UX/UI qui redonne un recentrage sur les besoins collaborateurs. 
3. Être disruptif et avoir une approche innovante et décalée pour attirer l’attention de futurs collaborateurs (ex-prestataires ou externes). Cette nécessité de rétention des talents coûte moins d’effort à l’organisation même si, il faut savoir être attractif pour des nouveaux. Dans un marché du recrutement de plus en plus tendu, des talents de plus en plus sensible au vécu dans l’organisation et à la façon dont ils pourront exprimer leurs potentiels, l’agilité devient une nécessité. 
4. Adapter l’histoire dans laquelle les collaborateurs pourront s’inscrire pour progresser pour apporter plus de valeur à l’organisation et leur permettre d’envisager une histoire à long terme pour réduire le turn-over.
5. Questionner le management et la posture managériale. Redonner du soutien aux collaborateurs pour les responsabiliser plutôt que du reporting dans un état d’esprit de command-and-control.
6. Revoir l’évaluation et la façon de suivre les collaborateurs, avec des objectifs individuels ou collectifs SMART, et parfois au semestre, où l’on sort d’une évaluation “scolaire” avec un droit à l’erreur encadré.
7. Etc…. 

 

D’un autre côté, utiliser des méthodes agiles c’est permettre en tant que collaborateur RH de retrouver du sens à son action. L’activité pourra être fluidifiée avec comme mot d’ordre ou principe : “d’abord, terminer un sujet engagé avant de démarrer un nouveau sujet !”. La culture de la mesure orientée vers la valeur des sujets peut être utile pour prioriser de façon intelligente dans une liste conséquente de sujets. C’est aussi parler d’un même vécu et un même langage, voir même partager avec les équipes des apprentissages, est aussi un moyen de leur montrer une proximité.

En conclusion

La transformation agile d’une organisation devrait créer une bijection avec la fonction RH comme clé de voûte de la réussite mais aussi comme un apport pour dépoussiérer une zone de l’organisation souvent oubliée. Fondamentalement, parler de Ressources Humaines reste connoté négativement. A l’occasion de la transformation agile, nous devrions  plutôt envisager de parler désormais de Culture Humaines.

En tant que RH, être autorisé ou s’autoriser,  sortir du biais que ça nous ne concerne pas et utiliser les apports de l’agilité, est et sera, pour l’organisation un soutien pour ce projet de transformation. Bien entendu, à moyen et à long terme, ce sera aussi la capacité de contribuer pour relever les défis d’existence et de croissance.