Trop de fois oublié par les organisations, développer ses managers comme mentor voire coach, ne serait-il pas une promesse d’un avenir radieux ?

‍Dans les organisations d’aujourd’hui et plus encore demain, les managers sont et deviendront de plus en plus importants voire cruciaux. Développer les managers dans leur posture de mentor voire de coach peut être un levier clé pour contribuer de manière significative au développement des talents, à la culture d’apprentissage continu, à l’innovation, à la performance, à la gestion des changements, à la confiance et au bien-être des employés. Ces managers sont des catalyseurs essentiels pour créer des environnements de travail dynamiques, inclusifs et axés sur la croissance et le succès à long terme.

Pour ces 2 postures clés : mentor ou coach, il est important d’en comprendre les différences, ainsi que leur rôle dans l’organisation. Dans cet article, nous explorerons comment l’efficacité opérationnelle est amplifiée ainsi que les avantages et les bénéfices générés par les managers qui adoptent des postures de mentor ou de coach. Ces avantages d’être un mentor ou un coach est aussi une opportunité de développement pour les managers. Ces managers peuvent véritablement avoir un impact et une contribution sur la valeur et les résultats organisationnels.

Aujourd’hui, être manager

L’efficacité que l’on obtient d’une équipe, via la mise en œuvre d’une méthode agile ou non, est insuffisante pour maximiser la valeur et les résultats produits par cette équipe.

Être manager dans une organisation agile, c’est d’abord être capable de naviguer dans cet environnement et de soutenir ses collaborateurs dans leur travail. Parfois, l’organisation a des attendus vis-à-vis d’eux. En effet, souvent, l’organisation demande du contrôle, de la lisibilité à moyen et long terme, de prédire précisément ce qui va se passer ainsi que d’être en capacité d’identifier les difficultés. On s’attend généralement à ce que le manager soit omniscient.

En tant que manager, dans son rôle hiérarchique, il se doit d’accompagner et faire grandir ses collaborateurs mais aussi de retenir les talents. Dans son rôle opérationnel, généralement il est attentif à l’ensemble des artefacts qui servent à fournir les informations de progression des activités de delivery des équipes pour indiquer ce qu’il se passe et qui fait quoi.

Toutefois, ces tentatives de contrôle sont des facteurs limitants pour l’ensemble des collaborateurs et en plus ne permettent pas de répondre à la plus importante question “Suis-je en train de réaliser ce qui est le plus important au bon moment ?”.

Dans cette responsabilité de contrôle portée par les managers qui rigidifient l’organisation plutôt que de la rendre flexible et élastique, développer une culture managériale centrée sur de nouvelles compétences telles que le mentorat ou le coaching pourrait devenir une stratégie clé et essentielle pour un avenir pérenne.

Le manager de demain, le “Manager Agile”

Le développement des managers dans une trajectoire de manager agile vise à préparer les managers aux nouveaux défis et enjeux du management à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle. Ces défis impliquent de pouvoir s’adapter rapidement aux changements et d’être flexible. Il doit également être capable de prendre des décisions rapidement et de manière éclairée. De plus, pour sortir des biais du management traditionnel et favoriser le développement de l’efficacité organisationnelle, il doit favoriser le développement de l’intelligence collective. Pour cela, il doit encourager la collaboration et la coopération.

Les nouveaux défis des organisations entraîneront une évolution croissante de la complexité de leurs sujets. Par conséquent, un axe important serait de favoriser le développement d’une culture de l’innovation en encourageant la créativité et l’innovation au sein des équipes, en créant un environnement favorable à l’expérimentation et à la prise de risque.

Pour répondre à la fois au développement de la collaboration et des défis de demain, un pilier clé sera le développement des compétences de ses collaborateurs, voire le développement de leur plein potentiel tout en maximisant leurs orientations client-centrics. Pour cela, il doit les aider à acquérir de nouvelles compétences que ce soit sur le plan du savoir-être mais aussi de leurs savoir-faire.

Adopter une telle trajectoire en tant que manager agile nécessite de travailler sur 2 postures clés : la posture de mentor et la posture de coach.

Différence dans les postures de mentor et de coach pour un manager

Un mentor et un coach ont des rôles distincts mais complémentaires. Un mentor est une personne expérimentée et compétente qui guide les individus en partageant ses connaissances et son expertise. Le mentor peut offrir des conseils et des orientations basés sur son expérience passée. En revanche, un coach est un facilitateur qui utilise des techniques de questionnement et sa qualité de présence relationnelle pour aider les individus à trouver leurs propres réponses et solutions. Le coach encourage l’apprentissage autonome et la responsabilisation.

Un manager peut endosser à la fois le rôle de mentor et de coach. En tant que mentor, le manager peut partager son expertise et guider les membres de l’équipe dans l’accomplissement de leurs tâches. En tant que coach, le manager peut adopter une posture basse de questionnement stimulante pour encourager la réflexion et l’apprentissage autonome de ses collaborateurs. Naturellement un collaborateur-expert devenu manager peut transmettre son savoir et son expérience vis-à-vis de ses collaborateurs dans une approche de “pseudo-mentor”, sans toutefois faire l’objet d’un mentoring affiché. Sa contribution reste toutefois limitée. Adopter une posture de coach lui permettrait d’aller plus loin.

Le rôle du mentor et sa contribution en tant que manager

Un mentor joue un rôle crucial dans le développement professionnel des membres de l’équipe. Le mentor peut guider les individus dans l’accomplissement de leurs tâches et les aider à acquérir de nouvelles compétences. Le mentor peut également offrir des conseils et des orientations pour aider les membres de l’équipe à surmonter les obstacles et à atteindre leurs objectifs. La contribution d’un mentor à la valeur et aux résultats dans une organisation agile se manifeste par une amélioration des compétences et de la performance des membres de l’équipe. En guidant les individus et en leur fournissant des conseils avisés, le mentor peut les aider à maximiser leur potentiel et à contribuer de manière significative à l’organisation agile.

Régulièrement dans les organisations, les sachants et les experts sont valorisés par une évolution par le management et se retrouvent assez naturellement managers. Ces individus sont des candidats naturels à devenir des mentors.

Les difficultés pour devenir un manager-mentor

Néanmoins, tous ces experts-manager rencontrent des difficultés pour réellement être des mentors efficaces :

Manque de temps : ils ont de nombreuses responsabilités et tâches à gérer. Trouver du temps pour être un mentor efficace peut être un défi, surtout si vous avez une ou plusieurs équipes ou des deadlines serrées à respecter.
Difficulté à équilibrer les rôles : Il peut être difficile de trouver un équilibre entre le rôle de mentor et celui de manager, sans parler d’un équilibre avec un rôle de tech-lead parfois présent dans l’équipe. En tant que mentor, vous devez être un guide et un soutien pour vos collaborateurs, mais en tant que manager, vous devez également prendre des décisions et évaluer les performances, ce qui peut parfois créer des conflits d’intérêts.
Manque de compétences en mentorat : Tous les managers ne possèdent pas nécessairement les compétences spécifiques requises pour être un mentor efficace. Le mentorat exige des compétences en communication, en écoute active, en résolution de problèmes et en développement personnel, qui peuvent nécessiter une formation ou un apprentissage supplémentaire.
Difficulté à être objectif : En tant que manager, il peut être difficile d’être complètement objectif en tant que mentor. Vous pourriez avoir des attentes ou des biais inconscients envers certains de vos collaborateurs, ce qui peut influencer vos conseils et votre feedback.
Résistance au changement : Certains collaborateurs peuvent être réticents à recevoir des conseils ou à modifier leurs comportements, même si c’est dans leur intérêt. En tant que mentor, vous pourriez rencontrer des résistances ou des difficultés à inspirer le changement chez certains membres de votre équipe.

Bénéfices d’être un manager-mentor

En surmontant ces difficultés et en développant les compétences nécessaires, ces managers peuvent néanmoins être des mentors efficaces. Cette efficacité se traduit auprès des collaborateurs de la façon suivante :

Développement des talents : En étant mentor, vous contribuez au développement professionnel et personnel de vos collaborateurs. Vous les aidez à acquérir de nouvelles compétences, à exploiter leur potentiel et à progresser dans leur carrière, ce qui renforce la qualité et la diversité des talents au sein de l’organisation.
Engagement et rétention : Le mentorat renforce l’engagement des collaborateurs envers leur travail et leur entreprise. En offrant un soutien personnalisé, des conseils et des opportunités de croissance, vous contribuez à fidéliser les talents clés et à réduire le taux de rotation du personnel.
Transmission des valeurs et de la culture d’entreprise : En tant que mentor, vous pouvez transmettre les valeurs, la vision et la culture d’entreprise aux collaborateurs. Cela favorise un alignement plus fort sur les objectifs organisationnels et renforce le sentiment d’appartenance des collaborateurs.
Amélioration des performances : Le mentorat contribue à améliorer les performances individuelles et collectives des collaborateurs au sein de leurs équipes. En offrant un feedback constructif, des conseils personnalisés et des opportunités d’apprentissage, vous stimulez la motivation et l’efficacité des collaborateurs.
Leadership et succession : En guidant vos collaborateurs dans le développement de leurs compétences en leadership, vous contribuez à créer une relève solide au sein de l’organisation. Le mentorat favorise la formation de futurs leaders et garantit la continuité des opérations et de la vision stratégique.
Climat de confiance et collaboration : Le mentorat renforce les relations de confiance et la collaboration des collaborateurs au sein de leurs équipes. En créant un environnement où les collaborateurs se sentent soutenus, écoutés et encouragés, vous favorisez une culture de travail positive et productive.

En résumé, être mentor en tant que manager apporte des bénéfices significatifs. Cela contribue à la croissance et à la réussite globale de l’organisation.

Le rôle d’un coach et sa contribution en tant que manager

Dans une organisation agile, le coach encourage l’apprentissage autonome et la responsabilisation en aidant les individus à trouver leurs propres réponses et solutions. En adoptant une approche de coaching, le manager peut encourager les membres de l’équipe à prendre des initiatives, à résoudre les problèmes de manière autonome et à contribuer de manière proactive à l’organisation agile.

Être un coach dans une organisation agile présente de nombreux avantages. Tout d’abord, cela permet aux managers d’adopter une approche plus participative et collaborative, ce qui favorise l’engagement et la motivation des membres de l’équipe. En encourageant les membres de l’équipe à prendre des initiatives et à résoudre les problèmes de manière autonome, le coach peut favoriser l’innovation et la créativité. De plus, être un coach permet aux managers de développer des compétences de leadership plus avancées. En encourageant l’apprentissage autonome et la responsabilisation, le coach peut inspirer les membres de l’équipe à atteindre leur plein potentiel et à contribuer de manière significative à l’organisation agile. Enfin, être un coach offre également des opportunités de développement personnel, car le coach continue d’apprendre et de grandir tout en aidant les autres à réussir.

Des difficultés liées au chemin ardu pour devenir un manager-coach

Toutefois, pour un manager, devenir coach peut présenter plusieurs défis. Voici quelques-unes des difficultés courantes auxquelles un manager peut être confronté lorsqu’il devient coach dans un contexte agile :

Changement de mentalité : Passer d’un rôle de gestionnaire où l’on donne des directives à un rôle de coach implique un changement majeur de mentalité. Le coach doit adopter une approche plus collaborative et orientée vers la facilitation plutôt que la direction.
Désapprendre les anciens modèles de gestion : Les managers sont souvent formés pour prendre des décisions et contrôler les processus. En devenant coach, ils doivent désapprendre ces anciens modèles de gestion et adopter une approche plus axée sur l’autonomisation des équipes.
Développement de compétences en coaching : Être un bon coach nécessite des compétences spécifiques telles que l’écoute active, la communication efficace, la capacité à poser des questions puissantes, la qualité relationnelle, etc. Le manager doit investir du temps et des efforts dans le développement de ces compétences.
Accepter le rôle de facilitateur : Le coach dans une organisation agile n’est pas là pour dicter les actions à suivre, mais plutôt pour faciliter le processus de résolution de problèmes et d’amélioration continue au sein de l’équipe. Cela peut être difficile pour certains managers habitués à prendre toutes les décisions.
Gestion des conflits : En tant que coach, il est possible de se retrouver au milieu de conflits. Savoir gérer ces situations de manière impartiale et constructive est essentiel pour maintenir un environnement de travail sain.
Équilibrer les responsabilités : Un manager qui devient coach doit trouver un équilibre entre ses responsabilités de coach et toutes les autres responsabilités restantes. Cela peut être complexe, surtout dans les phases de transition vers une organisation agile ou bien lorsqu’il y a de forts attendus vis-à-vis d’eux.

En résumé, la transition d’un rôle de manager à un rôle de coach nécessite un changement notable de mentalité, le développement de nouvelles compétences et une capacité à naviguer dans un environnement dynamique et changeant. C’est un chemin difficile, souvent un virage à 180° au regard de ce qui leur était demandé jusqu’à présent, nécessitant parfois de désapprendre.

Un défi pour l’organisation pour développer ses managers

Les principaux défis des organisations pour s’autoriser d’investir et développer leurs managers ou tout simplement avoir les conditions nécessaires pour réussir ce pivot sont principalement :

Culture organisationnelle traditionnelle : Dans de nombreuses organisations, la culture du management est encore très traditionnelle, axée sur le contrôle et la hiérarchie. Les managers sont souvent perçus comme des décideurs et des “contrôleurs”.
Manque de compétences : Les managers peuvent manquer des compétences nécessaires pour assumer efficacement ces rôles de mentor et de coach. Ces compétences s’appuient sur une écoute active ou une capacité de communication, à donner des feedbacks, à encourager le développement personnel et professionnel, et à inspirer les autres, n’est pas des critères de recherche ou de développement chez la plupart des managers.
Pressions opérationnelles : Les managers sont souvent confrontés à des pressions opérationnelles. Submergés par leurs responsabilités quotidiennes, reporting et contrôles, il est difficile d’avoir une attention au développement des autres.
Résistance au changement : Certains managers et membres de l’organisation peuvent résister au changement et préférer les méthodes traditionnelles de management. Ils peuvent percevoir le mentorat et le coaching comme une perte de contrôle ou une perturbation des processus établis, ce qui peut rendre difficile la mise en œuvre de ces pratiques.
Manque de soutien : Les managers peuvent ne pas recevoir le soutien nécessaire de la part de l’organisation pour assumer efficacement des rôles de mentor et de coach. Cela peut inclure un manque de formation, de ressources et de soutien institutionnel pour développer ces compétences et les mettre en pratique, même si cela peut être une volonté.
Croyances limitantes : Certains managers ou membres de l’organisation peuvent avoir des croyances limitantes sur le mentorat et le coaching, les considérant comme des activités secondaires ou non essentielles par rapport aux tâches opérationnelles. Ces croyances peuvent entraver la mise en œuvre efficace de ces pratiques.

Les conséquences à moyen et long terme d’une impossibilité de pivoter et relever ces défis sont structurants et peuvent même poser des questions de survie pour l’organisation :

Baisse de l’engagement et de la rétention des talents : Les managers peuvent se sentir limités dans leur capacité à soutenir et à développer leurs équipes. Cela peut entraîner une baisse de l’engagement des employés et une rétention des talents plus faible, car les membres de l’équipe peuvent se sentir moins soutenus et moins investis dans leur développement professionnel.
Moins d’innovation et de créativité : Le mentorat et le coaching sont des moyens efficaces de stimuler l’innovation et la créativité au sein d’une organisation. En ne développant pas ces compétences chez les managers, l’organisation risque de manquer d’idées nouvelles et de solutions innovantes pour relever les défis futurs.
Perte de compétitivité sur le marché : Les entreprises qui encouragent le mentorat et le coaching sont mieux équipées pour développer leurs talents internes, améliorer leurs performances et s’adapter aux changements du marché.
Culture organisationnelle moins favorable : Cela contribue à créer une culture organisationnelle positive, axée sur le développement des personnes et le partage des connaissances. En négligeant ces pratiques, les organisations risquent de développer une culture moins favorable, caractérisée par un manque de soutien, de collaboration et de croissance professionnelle.
Difficultés à gérer les changements et les transitions : Le mentorat et le coaching jouent un rôle crucial dans la gestion des changements organisationnels et des transitions de carrière. Les managers qui ne sont pas formés à ces compétences peuvent rencontrer des difficultés à soutenir efficacement leurs équipes pendant les périodes de transition, ce qui peut entraîner des problèmes de productivité et de moral.

Quelques pistes pour développer ces postures et ces pratiques

Tout d’abord, il est nécessaire d’adopter un cadre de soutien de la direction. L’engagement et le soutien de la direction sont essentiels pour établir les conditions de réussite de ces pratiques de mentorat et de coaching chez les managers. Les dirigeants doivent montrer l’exemple en étant eux-mêmes des mentors et des coaches, en encourageant une culture de l’apprentissage et du développement, et en investissant dans des initiatives de développement des compétences de leadership.

Enfin, il y a plusieurs axes de développement possible :

Formations et sensibilisations : Offrir des formations spécifiques où les compétences clés telles que la communication, l’écoute active, le feedback constructif, la gestion des conflits, la motivation et le développement professionnel sont présents théoriquement et expérienciellement.
Mentorat entre pairs : Mettre en place des programmes où les managers expérimentés coachent et soutiennent les nouveaux managers ou ceux en développement pour favoriser le partage des meilleures pratiques et l’apprentissage par l’exemple.
Coaching individuel : Offrir des séances de coaching individuel aux managers peut les aider à développer leurs compétences de coaching par l’exemple. Un coach externe ou interne peut fournir un feedback personnalisé et des conseils pour améliorer les pratiques de coaching.
Mise en pratique : Encourager les managers à mettre en pratique leurs compétences de mentorat et de coaching dans leur quotidien est essentiel. Cela peut se faire en assignant des projets de mentorat, en encourageant le feedback des collaborateurs sur les pratiques des managers, et en reconnaissant et valorisant les efforts des managers.
Suivi et évaluation : Un système de suivi et d’évaluation pour mesurer l’efficacité des pratiques de mentorat et de coaching chez les managers est important. Cela peut inclure des évaluations par les collaborateurs, des retours d’expérience lors des revues de performance, et des indicateurs de développement de ces compétences de mentorat et de coaching.

L’évaluation des performances des managers peut amener des pratiques dans l’organisation comme : choisir son manager, changer de manager, arrêter de manager. Évaluer les managers par leurs collaborateurs serait aussi un bon moyen de développer les managers et les amener à avoir plus d’humilité mais aussi réduire des comportements parfois abusifs.

Conclusion

Les organisations qui négligent d’aider leurs managers risquent de faire face à des défis importants. Même si pour elles, ce n’est pas une préoccupation importante, elles en sous-estiment l’impact. Agir et développer ses managers est donc crucial pour les organisations. Ces 2 postures développées dans cet article, le mentorat et le coaching, permettraient d’aller puiser dans des ressources importantes utiles à l’ensemble des collaborateurs mais aussi pour proposer aux managers tout un panel de développement professionnel et personnel. Pour l’organisation qui investit ces directions-là, c’est réellement l’opportunité d’agir pour le bien-être de ses managers et de leurs collaborateurs tout en soutenant une trajectoire prometteuse.

En combinant les compétences de mentorat et de coaching, les managers peuvent véritablement guider les équipiers, encourager leurs apprentissages, et surtout les inspirer à atteindre leur plein potentiel. Finalement, ces managers peuvent devenir des leaders efficaces et contribuer de manière significative aujourd’hui et demain.