Une performance managériale holistique basée sur une évaluation bi-directionnelle : une approche innovante

Pourquoi ne tenons-nous pas compte d’une évaluation de ses collaborateurs pour évaluer la performance d’un manager ? Pourquoi c'est plus important d’avoir une attention sur l’évaluation de la performance des managers plutôt que celle des collaborateurs ?

Jusqu'à présent les organisations mettent l'accent sur l'évaluation des collaborateurs par les managers. Mais pourquoi ne pas envisager d’ajouter un chemin inverse, d'évaluer les managers par leurs collaborateurs ? Une telle approche permettrait aux collaborateurs de donner des feedbacks sur les compétences, les qualités de leurs managers, leur leadership et etc…. 

Face aux bons managers ou à ceux ayant des comportements inadéquats voire omnipotents, il devient nécessaire de leur faire prendre conscience de leurs axes d'amélioration mais aussi valoriser leurs points forts dans une approche plus holistique de la performance de leurs actions. 

Dans cet article, nous envisageons une nouvelle approche de l’évaluation de la performance des managers. Nous revisitons la gestion de la performance managériale évaluée par une double approche : 

• Une évaluation de la performance du manager par son collaborateur
• Tout en conservant l’évaluation actuelle de la performance du manager, en tant que collaborateur d’un manager qui l’évalue.

La mise en œuvre de l’agilité dans les organisations re-questionne ou disrupte la culture et nombre de pratiques en place mais est aussi une formidable opportunité d’accroître l’efficacité organisationnelle lorsque les conditions de réussites sont présentes. Parmi les conditions nécessaires pour réussir cela, nous avons le besoin d’un pivot des managers et de la structure hiérarchique pour un alignement avec les critères de succès. 

Dans cette exploration de l’évaluation bi-directionnelle, nouvelle approche de la gestion de la performance, nous envisageons l'évaluation de la performance des managers par leurs collaborateurs comme plus important. C’est un levier clé de la performance des managers. Nous aborderons les avantages de cette approche et comment elle peut favoriser le développement du potentiel des managers, implicitement celle des collaborateurs et améliorer la performance globale de l'entreprise.

Pourquoi évaluer les managers par leurs collaborateurs

Il y a une forme de toute-puissance du manager vis-à-vis de son collaborateur. En effet, il fixe les objectifs de son collaborateur. Mais parfois il les définit de concert avec son collaborateur dans des contextes plus évolués ou bien avec des organisations agiles où le leadership agile est présent. Et dans tous les cas, l’évaluation de l’atteinte ou non de ces objectifs fait l’objet d’un échange lors d’un entretien annuel généralement et parfois semestriel. 

Quelque soit les organisations, on constate souvent des comportements abusifs ou inadéquats des managers vis-à-vis de leurs collaborateurs. Ces schémas managériaux sont d’ailleurs généralement présents à tous les échelons hiérarchique

s de l’organisations entraînant une forme de rigidité avec un impact sur la performance organisationnelle. L’impact sur les processus de feedbacks recherchés, la transparence et la confiance des collaborateurs attendues dans de tels systèmes sont difficile à atteindre et l’on constate des difficultés pour retenir les talents, développer les collaborateurs sereinement ou attirer les jeunes talents. 

Lorsque de telles organisations recherchent à accroître leur efficacité opérationnelle en mettant en œuvre des projets de transformation agile, de tels managers deviennent les principaux leviers et difficultés pour réussir.

Remettre au centre ce qui est essentiel via les valeurs du manifeste agile pour accroître l’efficacité organisationnelle

Le manifeste agile nous parle de 4 valeurs fondamentales de l’agilité :

• Des individus et des interactions plus que des processus et des outils :  la première des actions étant de se comprendre et surtout de comprendre ce qu’on nous demande de réaliser. Il est prouvé que la compréhension diminue avec les processus et les outils. 
• Des logiciels opérationnels plus qu'une documentation exhaustive : Sans négliger la documentation, les efforts portés pour documenter sont autant d’efforts qui ne sont pas mis pour réaliser des logiciels.
• Une collaboration avec le client plus qu’une négociation contractuelle : Impliquer activement les clients ou les parties prenantes tout au long du processus où la collaboration permet de réussir ensemble mais aussi d’échouer ensemble, plutôt que de simplement suivre rigoureusement et strictement un contrat même si c’est à contrario de ce qui est nécessaire à la qualité pour des logiciels opérationnels.
• S’adapter au changement plus que suivre le plan : Être réactif aux changements dans les besoins des clients, les priorités commerciales ou les conditions du marché, plutôt que de s'accrocher rigidement à un plan initial que l’on ne suivra jamais.

Ces valeurs de l’agilité s’appuient sur un principe de collaboration vertueuse. Infuser ces valeurs agiles au sein de l’organisation dans la culture de l’entreprise et réussir cette mise en œuvre nécessite et oblige un pivot managérial à tous les niveaux. Pour leur permettre d’enclencher une dynamique d’amélioration continue, une collaboration vertueuse et pour effectuer ce pivot, il faut donner une place aux collaborateurs dans la contribution à l’évaluation de la performance. Les collaborateurs sont les personas principaux de l’impact recherché.

Comment s’assurer dans de tel système que le manager a bien à cœur d’aider ses collaborateurs à atteindre leur plein potentiel ? Que ces managers aident vraiment les équipes agiles ? Comment s’assurer que l’évaluation de la performance du collaborateur sert à atteindre l’objectif que l’on cherche à obtenir ? Quel pourrait être la forme de contre-pouvoir aux travers constatés afin d’adopter un dispositif plus vertueux ? Comment s’assurer que les managers adoptent des actions d’amélioration utiles à leurs collaborateurs ? Pour toutes ces questions, nous pensons qu’évaluer la performance du manager par son collaborateur peut être un levier essentiel pour répondre à ces différentes questions de la bonne façon. 

Par contre, nous ne disons pas qu’il faut donner plus d'importance à l’évaluation de la performance du manager par son collaborateur, mais plutôt considérer les résultats pour servir de contribution à la performance du manager.

Les collaborateurs et les équipes sont le nerf de la guerre

Les organisations ont tendance à oublier que ce sont les équipes et les collaborateurs qui sont le plus important puisque souvent ce sont eux qui réalisent> Ils sont la moelle épinière de l'organisation tandis que les managers représentent le squelette de celle-ci. 

Les managers sont essentiels mais répondent à des objectifs de l’organisation différents que nous n’aborderons pas dans cet article. La dépendance qu’il existe dans le système “manager-managé” pour qu’il soit vertueux nécessite une transformation mutuelle.

Toutefois, pour permettre aux collaborateurs d’être les plus efficaces, et conservé une place où ils peuvent se responsabiliser d’être véritablement le “nerf de la guerre”, l’action managériale est déterminante. Permettre aux collaborateurs d’évaluer ces actions managériales devient pertinent pour établir une trajectoire positive.

Evaluer la performance des collaborateurs

L'évaluation de la performance des employés est une pratique cruciale de la gestion des ressources humaines. Elle permet de mesurer la performance individuelle des employés au sein d'une entreprise afin d'identifier les forces et les domaines d'amélioration. Pour en faire un outil de développement précieux et éviter les perceptions subjectives et négatives, il est essentiel de comprendre le quoi, le pourquoi et le comment de l'évaluation de la performance.

En général, l'évaluation est souvent utilisée comme un outil d'accusation pour sanctionner et rarement comme un outil d'actions d'améliorations. En effet, associer cette évaluation à une rémunération, prime ou autre, que l'organisation ne veut donner que lorsque l'évaluation répond à des critères plus-ou-moins définis et parfois transparents, permet d'associer comme on l'entend souvent "le bâton et la carotte".

En faisant cela, on passe à côté de l'essentiel, l'objectif premier de cette évaluation : identifier les axes d'améliorations. Cette évaluation fait souvent l’objet d’un événement formel voir 2. Toutefois, cette évaluation de la performance devrait être un processus continu, intégré à une approche globale de gestion des talents qui comprendrait la fixation d'objectifs clairs, la fourniture de feedbacks réguliers et le soutien au développement des collaborateurs. Cela signifie que les résultats de l'évaluation devraient être utilisés pour informer d'autres décisions liées à la gestion des ressources humaines, telles que la formation et le développement, la planification de la relève (plan de succession) et la rémunération. En adoptant une approche holistique, les organisations peuvent maximiser l'impact de l'évaluation de la performance et favoriser une culture de l'excellence et de la croissance continue.

Les meilleures pratiques en matière d'évaluation de la performance consistent à assurer l'équité, l'objectivité et la transparence, à fournir des feedbacks réguliers et surtout à se concentrer sur l'amélioration future plutôt que sur les erreurs passées. 

Dans une organisation agile, la culture du droit à l’erreur est un pilier essentiel de l’amélioration continue. Une performance qui se focaliserait plus sur l’amélioration future plutôt que les erreurs passées de façon accusatoire serait un bon moyen d’exploiter cette valeur pour permettre aux collaborateurs d’exploiter et de développer leur plein potentiel.

Evaluer la Performance des Managers dans un contexte agile

Être manager ne signifie pas de facto que l'on est un bon manager. Mais qu’est-ce que manager dans un contexte agile aujourd’hui ?

Les activités du “manager agile” devraient être :

Dans un contexte agile, les activités d'un manager sont différentes de celles d'un manager traditionnel. Voici un aperçu des principales activités qu’un manager agile devrait réaliser :

• Facilitation : Le manager est souvent un facilitateur qui aide l'équipe à résoudre les obstacles et à rester concentré sur ses objectifs.
• Gestion des ressources : Le manager décide des ressources et des compétences nécessaires à l'équipe pour qu'elle puisse accomplir les activités de manière efficace.
• Communication : Le manager favorise une communication transparente et ouverte au sein de l'équipe ainsi qu'avec les parties prenantes externes.
• Coaching et mentorat : Le manager joue un rôle de coach et de mentor en aidant ses collaborateurs de l'équipe à développer leurs compétences et à progresser dans leur carrière.
• Définition des objectifs et des priorités : Le manager travaille avec l'équipe pour définir des objectifs clairs et des priorités afin que chacun sache ce qui est attendu de lui.
• Suppression des obstacles : Le manager est chargé de supprimer les obstacles qui pourraient entraver la progression de l'équipe vers ses objectifs.
• Gestion des risques : Le manager identifie et gère les risques potentiels qui pourraient affecter le succès du projet, du produit ou des activités.
• Amélioration continue : Le manager encourage l'équipe à rechercher en permanence des moyens d'améliorer ses pratiques de qualité et son efficacité opérationnelle.
• Autonomisation de l'équipe : Plutôt que de donner des ordres, le manager agile encourage l'autonomie de l'équipe en lui donnant les outils et les ressources nécessaires pour prendre les bonnes décisions.
• Suivi des progrès : Le manager suit les progrès de l'équipe et s'assure qu'elle reste sur la bonne voie pour atteindre ses objectifs.

En résumé, le rôle du manager dans un contexte agile est moins centré sur le contrôle et la supervision directe, et davantage axé sur le soutien, la collaboration et la création d'un environnement propice à la réussite de l'équipe.

Evaluer la performance d'un manager agile

Les pratiques agiles nous poussent pour les équipes de delivery à adopter une approche utilisateurs-clients centriques. De la même façon, nous devrions adopter une approche collaborateurs-équipes centriques. En effet, le “persona” principal du manager est son collaborateur. Avoir une performance des managers évaluée aussi par les collaborateurs pourrait devenir clé pour s’assurer qu'ils créent un environnement de travail positif et alignés sur les activités attendues.

Passer de collaborateur à manager puis manager agile n’est pas un chemin facile et parfois pour certains, un bon collaborateur ne sera pas un bon manager. Les activités du manager agile recherchées pour un collaborateur-expert peuvent être contre-intuitives ou à 180° de ce qu’on attend de lui. En conséquence, s’appuyer sur les collaborateurs pour évaluer la performance serait finalement un bon moyen pour permettre d’enclencher des actions d’amélioration de valeurs.

En impliquant les subordonnés dans le processus d'évaluation, les organisations peuvent obtenir une perspective plus complète de la performance des managers et favoriser la culture de la confiance et de la collaboration. Pour les organisations agiles, ce serait une manière plus précise d’évaluer l'impact réel des managers pour prendre des décisions éclairées qui favorisent une culture de la performance durable, épanouissante et un environnement de travail positif.

Proposition d’une évaluation de la performance managériale par leurs collaborateurs

L’évaluation de la performance du manager par ses collaborateurs pourrait être construit comme une enquête de satisfaction factuelle de l’action managériale :

1. Quel est le nom de votre manager ?

Connaissance et compréhension : (évaluation sur une échelle de 1 à 10 pour chaque question)

1. Pouvez-vous évaluer la connaissance que vous avez des activités de votre manager ?
2. Pouvez-vous évaluer la compréhension que vous avez des objectifs de l’entreprise que votre manager vous a partagés ?
3. Pouvez-vous évaluer la transparence des informations que votre manager vous transmet ?
4. Pouvez-vous évaluer la compréhension que votre manager a de votre rôle (agile ou non) ?
5. Pouvez-vous évaluer le niveau d’exemplarité de votre manager  (se comporte-t-il ou agit-il lui-même tel qu’il vous demande de vous comporter ou d’agir) ?

Autonomie et responsabilisation : (évaluation sur une échelle de 1 à 10 pour chaque question)

1. Pouvez-vous évaluer votre capacité à vous responsabiliser sur vos activités ?
2. Pouvez-vous évaluer le niveau de contrôle sur vos activités de votre manager ?
3. Pouvez-vous évaluer votre niveau d’autonomie pour réaliser les activités de votre équipe vis-à-vis des demandes de votre manager ?

Culture agile (valeurs, principes, …) : (évaluation sur une échelle de 1 à 10 pour chaque question)

1. Comment évaluez-vous la compréhension des valeurs et des principes agiles ? 
2. Comment évaluez-vous votre capacité à pouvoir être transparent et lui faire des feedbacks ?
3. Comment évaluez-vous l’aide apportée par votre manager pour vous aider à lever vos obstacles ou vos difficultés ?
4. Comment évaluez-vous votre manager à soutenir un rythme acceptable pour réaliser vos activités de façon qualitative ?
5. Comment évaluez-vous le droit à l’erreur que votre manager vous permet si vous vous améliorez ?

Soutien : (évaluation sur une échelle de 1 à 10 pour chaque question)

1. Comment évoluez-vous le niveau de mentoring que fait votre manager pour vous aider dans vos activités ?
2. Comment évaluez-vous la façon dont votre manager vous aide à trouver des solutions par vous-même ?
3. Comment évoluez-vous le niveau de qualité des échanges que vous avez avec votre manager ?
4. Comment évaluez-vous vos objectifs (SMART) et la façon de les déterminer avec votre manager ? Sont-ils atteignables ? réalisables ? OUI / NON
5. Comment évaluez-vous la façon dont votre manager valorise les résultats que vous obtenez ?
6. Comment évaluez-vous la façon dont votre manager encourage vos prises d’initiatives ?

Leadership : (évaluation simple avec illustration factuel)

1. Recommanderiez-vous votre manager à d’autres collaborateurs pour l’avoir en tant que manager ? OUI / NON. Si NON, pouvez-vous illustrer pourquoi ?
2. Si vous pouviez changer de manager, le demanderiez-vous ? OUI / NON. Si OUI, pouvez-vous illustrer pourquoi ?

Axes d’amélioration : 

1. Quel(s) axe(s) d’amélioration voudriez-vous proposer à votre manager ?

C’est un exemple simple de questionnaire qui peut facilement être mis en place dans un formulaire forms ou google et exploitable à large échelle.

L’objectif de ce type d’évaluation via une évaluation notée simplement permet à la fois de déterminer la performance à date d’un manager via ses collaborateurs, d’identifier comment il est perçu, et les propositions d’améliorations possibles. De plus, répéter ce type d’action permettrait aussi de suivre à la fois les progressions ou les régressions et servir de pistes d’amélioration continue.

Les bénéfices d'une telle évaluation de la performance

 

L'évaluation de la performance des managers par leurs collaborateurs peut apporter plusieurs bénéfices importants au sein d'une organisation :

• Feedback direct et précieux : Les collaborateurs sont souvent les mieux placés pour évaluer le travail de leur manager au quotidien. Leurs retours peuvent fournir un feedback précieux sur les compétences, le style de gestion, la communication, et d'autres aspects importants de la performance managériale.
• Amélioration de la communication et du climat de travail : Le processus d'évaluation encourage la communication ouverte et honnête entre les managers et leurs équipes. Cela peut contribuer à améliorer le climat de travail en favorisant la transparence et en permettant aux collaborateurs de se sentir écoutés et valorisés.
• Identification des forces et des faiblesses : L'évaluation par les collaborateurs peut aider à identifier les points forts et les points faibles des managers. Cela permet aux managers de capitaliser sur leurs forces et de travailler sur les domaines où des améliorations sont nécessaires.
• Alignement des attentes : En évaluant la performance des managers, les collaborateurs ont l'occasion d'exprimer leurs attentes et leurs besoins en matière de leadership. Cela permet d'aligner les attentes avec les objectifs et la vision de l'organisation.
• Développement professionnel : Les retours des collaborateurs peuvent servir de base pour le développement professionnel des managers. En identifiant les domaines à renforcer, les managers peuvent améliorer leurs compétences et leur efficacité.
• Renforcement de la confiance et de l'engagement : Lorsque les collaborateurs ont l'occasion de participer à l'évaluation de la performance de leur manager, cela renforce la confiance et l'engagement envers l'organisation. Les employés se sentent davantage impliqués et investis dans le processus d'amélioration continue.
• Évaluation plus holistique de la performance managériale : Combinée à d'autres formes d'évaluation, comme l'évaluation par les pairs ou l'évaluation par les supérieurs hiérarchiques, l'évaluation par les collaborateurs offre une perspective holistique de la performance managériale, ce qui permet d'avoir une image plus complète et équilibrée.

Conclusion

En conclusion, l'évaluation de la performance des managers par les collaborateurs est finalement une approche innovante qui peut apporter de nombreux bénéfices à l'entreprise. 

C’est aussi une façon de se concentrer sur le développement du potentiel des managers. Les organisations pourraient créer un environnement de travail positif et engageant, favorisant ainsi la croissance et le succès des équipes et des collaborateurs dans son ensemble.

Généralement, il est crucial de concevoir et d'utiliser des systèmes de gestion de la performance de manière équilibrée, en tenant compte de leurs limites et de leur impact sur le comportement des managers. Toutefois, les bénéfices d’une prise en compte de cette démarche d’évaluation dans l’évaluation de la performance est à la fois un moyen efficace de contrecarrer les comportements managériaux négatifs, mais plus encore d’augmenter l’efficacité organisationnelle sur tous ses aspects et permettre de créer une culture de la performance durable et épanouissante.